Point sur la tendance au lancement de leurs propres centres de formation par des entreprises françaises, en 2013, à travers des exemples d'entreprises : Volkswagen France (construction automobile), Speedy (réparation automobile), Système U (réseau français de distribution), Banette (boulangerie), Airbus (construction aéronautique). Autre exemple : l'école 42 créée en réponse au manque d'informaticiens. Leur objectif : recruter plus facilement des salariés adaptés à leurs besoins.

Stratégie de croissance, en 2013, du négociant français en champagne Vranken-Pommery (CA 2012 de 326 millions d'euros), qui, pour soutenir ses ambitions en termes de développement hors Europe, met l'accent sur la couverture de certains risques. La gestion d'actifs s'ajoute ainsi aux objectifs de montée en gamme, d'optimisation des stocks, dans le cadre de l'expansion à l'international.

Stratégie du groupe familial français spécialiste des spiritueux Rémy Cointreau (CA 2012-2013 de 1193 millions d'euros) qui, pour exister face aux géants du vin et des spiritueux, choisi de privilégier un indicateur simple : la valeur moyenne par bouteille vendue. Ses niveaux de prix supérieurs s'accompagnement d'un positionnement produit haut de gamme. Voilà le véritable secret de sa bonne santé.

Emergence dans le monde occidental, de l'innovation frugale, issue des pays émergents, qui se définit par la capacité ingénieuse à "faire plus avec moins". Métiers, formations, approches managériales... Les dirigeants et les cadres occidentaux doivent désormais intégrer cette nouvelle façon d'innover dans leur fonctionnement quotidien. Une nouvelle qui remet bien souvent en cause leurs habitudes.

Réflexions à visée prospective établies par le cabinet de conseil en stratégie McKinsey sur les dispositions à prendre par les entreprises pour concilier la finitude des ressources naturelles avec l'activité économique. Une problématique de plus en plus prégnante qui nécessite de plébisciter le principe de substitution des ressources et de généraliser l'optimisation. Virtualiser et digitaliser peuvent remplir ces objectifs. Mais l'enjeu réside surtout dans une révolution des mentalités dans l'entreprise.

Retour, en mars 2015, sous forme d'interview avec Frédéric Mazzella, sur le management qu'il insuffle dans sa société de covoiturage Blablacar (200 salariés de 30 nationalités). Miser sur le covoiturage était risqué en 2006, mais l'entreprise a su développer cette activité et s'ouvrir à l'international. Les clés du succès : un entrepreneuriat mené comme un challenge, encourager la curiosité, le leardership parmi les salariés, rajeunir les codes de fonctionnement de l'entreprise.

Tour d'horizon, en mars 2015, des forces et faiblesses des 4 600 entreprises de taille intermédiaires (ETI) en France. Coté passif, elles peinent à innover et à monter en gamme et elles éprouvent des difficultés dans la course à la taille sur les marchés concurrentiels et ne pratiquent pas d'alliances stratégiques. A leur actif, les ETI sont créatrices d'emploi, actives à l'international, présentes sur tout le territoire, disposent de finances saines, s'illustrent dans maints secteurs d'activité.

Décryptage de la réussite stratégique de l'éditeur français Hachette Livre incarnée par son pdg, Arnaud Nourry. Ses faits d'arme : l'anticipation du virage numérique dans le secteur du livre ; un flair éditorial avisé ; la bataille de l'édition contre le géant américain du commerce électronique Amazon autour du prix de vente des livres électroniques ; une relation pacifiée avec Lagardère, propriétaire d'Hachette Livres.

Analyse de l'interdépendance entre le développement des entreprises et leur environnement général (sociétal, environnemental, comportemental, technologique). Partout dans le monde, cette interaction est à l'oeuvre et peut permettre à une entreprise avertie de prendre très rapidement l'avantage sur ses concurrents. Les auteurs attirent tout particulièrement l'attention sur la prépondérance de : la percée technologique, le changement démographique et social, le déplacement du pouvoir économique mondial, l'urbanisation, le changement climatique, la montée en puissance des femmes.

Etude de cas, en juillet 2015, du modèle de réussite archétypal de la sphère digitale, tant en termes de service qu'en terme de stratégie économique, de la start-up belge WooRank, développeur d'outils d'analyse de sites et de référencement. Basé sur un concept simple et prometteur, il n'est reste pas moins à WooRank, comme à toutes autres sortes de jeunes entreprises innovantes, de se positionner sur un bon modèle de revenus, bien gérer la création de valeur de ses produits.

Analyse et réflexion sur l'importance du rôle à jouer par le dirigeant dans la stratégie de digitalisation ou de transformation digitale de son entreprise. Un dirigeant qui doit faire le deuil de son modèle traditionnel pour créer une nouvelle stratégie d'entreprise s'inscrivant dans un écosystème digital. Un dirigeant qui doit également repenser la gouvernance, l'organisation et le fonctionnement interne de sa structure, tout comme sa gouvernance externe et ses relations partenariales.

Décryptage, en novembre 2015, des retombées de l'avènement et de la généralisation des objets connectés en termes d'organisation et de stratégie de l'entreprise en France et dans le monde. L'Ido, l'Internet des objets, qui permet de mettre en relations des milliards d'objets connectés ouvre un immense champ des possibles dont il faut comprendre les tenants et les aboutissants. Et savoir s'il faut agir en facilitateur, qui construit la technologie, en activateur, à l'interface avec le client ou en développeur avancé pour créer de la valeur inédite et adapter sa stratégie.